En México, más del 80% de las empresas son familiares y se estima que este tipo de organizaciones genera alrededor de dos tercios del empleo en el país. En ellas, las decisiones para innovar o desarrollar nuevos proyectos se pueden cruzar con las relaciones entre esposos, hermanos, padres, hijos o primos.
Investigadores de EGADE Business School del Tecnológico de Monterrey realizaron un estudio sobre la cocreación de proyectos de sostenibilidad en empresas familiares para entender su dinámica y la participación de diferentes actores, como familiares, empleados y externos, en el desarrollo de nuevas ideas.
El proyecto fue desarrollado por Miguel Ángel Gil, profesor visitante, y Sascha Fürst, profesor investigador, ambos de EGADE Business School del Tec. Gil también es investigador en la Jönköping International Business School, en Suecia, y Fürst en la Turku School of Economics, en Finlandia.
El concepto de cocreación surgió inicialmente en la mercadotecnia para describir procesos en los que las empresas desarrollan ideas o innovaciones con la participación de otros actores, como sus clientes, explica Gil. Con el tiempo, esa perspectiva comenzó a utilizarse para realizar estudios sobre emprendimiento.
“En cocreación de emprendimiento se habla mucho, por ejemplo, de socios, de inversionistas, de proveedores, también de clientes, pero rara vez se habla de familiares”, dice. “Lo que quisimos hacer en esta investigación fue traer el concepto de cocreación a la literatura de empresas familiares”.
La cocreación en las empresas familiares
Para entender cómo ocurren los procesos de cocreación, el equipo implementó un método cualitativo para analizar nueve proyectos de sostenibilidad desarrollados en dos empresas familiares.
Una fue Lumbra, ubicada en México, en donde estudiaron cuatro proyectos asociados a desafíos ambientales, como el manejo de residuos y las métricas de sostenibilidad. La segunda empresa fue Color Cacao, en Colombia, con cinco procesos relacionados con retos sociales, como el desarrollo de un producto de comercio justo y el trabajo con asociaciones de productores.
Para seleccionarlas, los investigadores revisaron una base de datos de emprendimientos latinoamericanos y buscaron empresas en las que la familia participara con influencia en la visión y estrategia del negocio; además, la sostenibilidad debía estar integrada en aspectos como el modelo de negocio y la operación.
El equipo llevó a cabo la recolección de información durante cerca de dos años y dedicó uno más al análisis. En el proceso hicieron 39 entrevistas —con más de 2,500 minutos de conversación— con directivos, empleados, familiares y actores externos y revisaron documentos públicos y privados.
“Al mismo tiempo que hacíamos las entrevistas, estábamos analizando los documentos para verificar que las cosas eran reales y porque nos daban claridad de cuándo habían ocurrido. Era como construir un timeline de qué había pasado”, platica Gil.
A partir del análisis, identificaron seis mecanismos de cocreación, agrupados en tres dimensiones: cómo se construyen las distintas visiones sobre una iniciativa, cómo participa la familia durante su desarrollo y qué papel mantiene una vez que se alcanza un resultado.
Cuando no estar todos de acuerdo sí ayuda a la empresa
Uno de los casos que presenta el estudio ocurrió en la empresa mexicana, cuando los tomadores de decisiones trabajaban en un proyecto para mejorar el manejo de sus residuos. Los participantes parecían estar de acuerdo sobre cómo debía desarrollarse, pero una perspectiva diferente cambió el rumbo de la iniciativa.
Gil platica que la esposa del director general cuestionó si uno de los proveedores que estaban considerando cumplía realmente con los criterios ambientales que buscaban. Su postura llevó al equipo a reconsiderar si la opción que habían elegido inicialmente era la mejor.
Posteriormente, la empresa cambió a una startup local que ofrecía una tecnología más eficiente para el manejo de residuos.
“Parece que esa es la magia de la cocreación; no necesitas tener puros científicos o ejecutivos. Puede ser un cliente que llega con una idea, un proveedor al que se le ocurrió algo o tu esposa que tiene otra perspectiva, y así empieza ese proceso de innovación”.
Los investigadores observaron que llegar rápidamente a una visión compartida puede facilitar la toma de decisiones, pero también limitar la exploración de otras alternativas. En cambio, mantener ideas distintas puede generar tensiones, pero también permite considerar opciones novedosas.
La construcción de una visión compartida y la posibilidad de mantener interpretaciones diferentes conforman la primera de las tres dimensiones que identificaron los investigadores.
Cuando la familia también necesita apartarse
Los investigadores también observaron que la participación de los familiares puede ser directamente en las decisiones y actividades del proyecto, mientras que en otros interrumpen o limitan temporalmente su participación, sin que eso signifique desvincularlos por completo. Gil identifica estos dos mecanismos como acoplamiento y desacoplamiento de la familia.
Por ejemplo, en uno de los proyectos surgieron diferencias con un integrante de la familia durante la toma de decisiones, por lo que establecieron límites sobre los espacios en los que discutirían el tema. El grupo acordó no llevar esas conversaciones a momentos personales, pero retomó el diálogo en las reuniones de la empresa.
Además, cuando el proyecto alcanza un resultado, la participación de la familia también puede cambiar. Esta dinámica se refleja a través de otros dos mecanismos que el equipo identifica como inclusión y separación. Gil explica que en el primero, los familiares continúan involucrados directamente en la iniciativa, mientras que en el segundo se alejan de su operación, aunque pueden mantener cierta influencia o participar como asesores.
Para el investigador, estos mecanismos pueden ser útiles a las empresas familiares para reconocer que la participación de sus integrantes no tiene que ser permanente ni funcionar bajo una lógica de “todo o nada”. Dependiendo de las tensiones que surjan, pueden establecer límites, volver a involucrar a un familiar o permitir que una iniciativa continúe sin su participación directa.
Aunque el estudio se centró en proyectos de sostenibilidad, Gil considera que los aprendizajes que obtuvieron también podrían ser útiles en otros contextos, como procesos de innovación o situaciones de crisis.
“Podemos perder innovación o perder mercado porque estamos dejando de escuchar a algunos que nos podrían ayudar a mejorar”, dice.
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