Steven Popper es economista sénior en RAND Corporation, una organización de investigación sin fines de lucro que se enfoca en desarrollar soluciones para mejorar la toma de decisiones en política pública y la comprensión pública de los problemas de políticas públicas.
También es profesor de Política Científica y Tecnológica en la Escuela de Posgrado Pardee RAND, que fue la primera escuela totalmente acreditada para ofrecer un doctorado en análisis de políticas en 1970.
De 1996 a 2001, trabajó como director asociado del Instituto de Política Científica y Tecnológica, ubicado en Washington, D.C. y brindó apoyo analítico a la Oficina de Política Científica y Tecnológica de la Casa Blanca.
Actualmente, él y sus colegas se enfocan en desarrollar herramientas para ayudar a la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre profunda.
Este año, Popper se unirá a la Faculty of Excellence del Tec de Monterrey, una iniciativa dedicada a atraer profesores extraordinarios, reconocidos mundialmente y con una experiencia distinguida.
Además, por segundo año, él y la Sociedad de Toma de Decisiones bajo Incertidumbre Profunda (DMDU por sus siglas en inglés) ofrecieron una escuela de verano de dos semanas en la Escuela de Gobierno y Transformación Pública.
Popper explica que el Tec de Monterrey quiere ser parte de una transformación de la esfera pública en México. (Foto: Cortesía de la Escuela de Gobierno y Transformación Pública)
Tomar decisiones bajo condiciones de incertidumbre
¿Por qué es importante estudiar la toma de decisiones?
Creo que la necesidad de estudiarlo no es solo un ejercicio académico, sino que buscamos aplicarlo a situaciones del mundo real.
Si miras a los países democráticos de todo el mundo, hay un problema fundamental: se les pide que aborden desafíos con los que los creadores de esas instituciones nunca soñaron, esto es un problema porque las instituciones democráticas de gobierno se perciben como ineficaces o lentas.
Una de las razones para estudiar esto es mejorar la capacidad de las instituciones democráticas, desde el nivel nacional, estatal y hasta el nivel de la comunidad local, para poder abordar de manera más efectiva la complejidad de los problemas actuales.
Hay muchos factores, muchas incertidumbres y muchas incógnitas; tu cabeza está explotando con todo, entonces: ¿cuáles son las cosas a las que realmente deberías prestar atención para decidir entre el curso de acción A y el curso de acción B?
¿Cómo te interesaste en estudiar la toma de decisiones?
Trabajo mucho con la política pública de ciencia y tecnología; descubrí que las herramientas que tenía a mi disposición no eran satisfactorias. Por lo tanto, mi interés en la toma de decisiones y, en particular, en el apoyo a las políticas, realmente proviene de la naturaleza de la organización en la que trabajo y de las misiones que está intentando cumplir.
Desde 1948, teníamos este increíble conjunto de herramientas de técnicas analíticas que ahora se enseñan en las escuelas de operaciones, investigación y escuelas de negocios, etcétera. Pero, de lo que yo y un grupo de colegas nos dimos cuenta −a partir de finales de los 80, principios de los 90− fue que surgía una clase de problemas para los cuales estas herramientas no eran tan útiles, o incluso eran peligrosas de aplicar.
Aplicarlas daría una ilusión de control que realmente no estaba ahí. Estos problemas se caracterizaban por lo que otros y yo llegamos a llamar una incertidumbre profunda.
¿Qué es la incertidumbre profunda?
La incertidumbre profunda ocurre cuando no tienes la información para saber o ponerte de acuerdo sobre qué probabilidades poner en el futuro. Realmente no podemos usar probabilidades para caracterizar esta incertidumbre.
Esto sucede porque la formulación de políticas no solo involucra a planificadores y tomadores de decisiones, también hay intereses involucrados.
Otra condición que puede provocarlo es cuando no sabemos o no podemos ponernos de acuerdo sobre cómo funciona el mundo; ya sea que si hacemos una acción política en particular, tenga el efecto que queríamos tener, o tiene un efecto menor, o tal vez un efecto completamente negativo.
En muchas cosas, entendemos cómo funciona el sistema, pero hay cosas en las que realmente no estamos de acuerdo y es por eso que tienes situaciones en donde distintas personas que observan los mismos datos llegan a conclusiones muy diferentes.
Después, hay una tercera que llamo controversia profunda, que es cómo debemos evaluar los resultados de las políticas. Hacemos una política, y después muchas cosas podrían cambiar o salir mal.
Entonces, bajo una profunda incertidumbre, muchas de las herramientas para el apoyo a la toma de decisiones fallan, y realmente no se pueden aplicar. Si lo que realmente estamos tratando de hacer es predecir el futuro, entonces estamos en un verdadero problema porque no podemos. No es porque seamos flojos, no es porque no hayamos hecho el trabajo, es porque −simplemente− no tenemos la capacidad para hacerlo.
Predecir el futuro
¿Cómo podemos predecir de mejor manera lo que viene?
Si estás tratando de ser predictivo, si estás tratando de decidir qué conjunto de suposiciones actualmente desconocidas es el conjunto correcto para el futuro, entonces tienes mucho trabajo por delante.
Lo que realmente estamos haciendo cuando obtenemos esas predicciones es responder una pregunta; es decir, dadas las incertidumbres que están presentes: ¿Cómo debo pensar sobre las decisiones a corto plazo a la luz de mis objetivos a largo plazo? ¿Cuáles son las posibles soluciones, estrategias, cursos de acción o políticas que podemos seguir; tenemos razones para creer que nos ayudarán a lograr nuestras metas a largo plazo en una amplia gama de futuros posibles?
Esa es realmente la esencia de la idea de la toma de decisiones bajo una incertidumbre profunda.
¿Podría el trabajo que haces ayudarnos a enfrentar una crisis de salud como la pandemia de Covid-19 de una mejor manera?
Sí, en una pandemia es precisamente donde realmente ayuda entender este tipo de toma de decisiones bajo una incertidumbre profunda. De repente tienes una gran crisis y muy poca información, tienes muchas opiniones e incluso la ciencia médica cambia.
No sabíamos la tasa de mutación, no sabíamos si el Covid estaba en el aire o si podías contagiarte por medio de superficies, había tantas cosas que no sabíamos. En ese momento, tienes que tomar algunas decisiones, necesitas decidir a qué asignar recursos, como idear una vacuna, financiar la investigación para obtener mejores datos sobre lo que está sucediendo exactamente, implementar medidas preventivas que no se basan en las vacunas, cuando nadie sabe, realmente, qué hacer.
Las herramientas de las que estamos hablando están diseñadas −precisamente− para ayudarnos a navegar en esas circunstancias de incertidumbre.
Enfrentando problemas difíciles
¿Cuáles son algunas de estas herramientas de las que hablas?
Una es una herramienta muy técnica llamada toma de decisiones robusta y se basa en computadoras y modelos matemáticos de varios tipos.
La idea es que, en muchos casos, las personas usan modelos para ser predictivos, pero, bajo una incertidumbre profunda, es muy difícil que estos modelos sean predictivos y las personas se vuelven muy infelices. El problema es que se le pidió al modelo que hiciera algo que realmente no puede hacer, pero lo que sí hace es representar muy bien lo que sabemos sobre cómo funcionan las cosas y −si lo piensas bien− también tiene puntos de entrada para cosas que no sabemos.
Entonces, la toma de decisiones robusta se basa en usar modelos de manera diferente, es decir, no como motores predictivos, sino como formas de generar futuros alternativos y casos alternativos. Si hiciéramos la siguiente política en este tipo de mundo futuro, ¿cómo sería? Podemos descubrir una pequeña cantidad de escenarios que marcan una diferencia crítica en tener éxito o fracasar.
Otra es la prospectiva participativa. A diferencia de la toma de decisiones robusta, aquí no hay un modelo, no hay números necesariamente. Es una forma de tratar de tener discusiones estructuradas entre grupos de personas que de otro modo no tendrían idea de cómo deberían proceder.
Se basa en la narrativa y también en aprovechar algunas de las dinámicas que existen en esos grupos pequeños y grandes. En pocas palabras, obtienes un grupo muy diverso de personas, los divides en grupos pequeños, generalmente con puntos de vista opuestos y, en lugar de preguntarles qué podemos hacer para lograr un futuro mejor, cambias la situación.
En lugar de hacerles pensar en el futuro, les das una historia ambientada en el futuro y les haces mirar hacia atrás. ¿Qué hay en esta historia? ¿Cuáles son los puntos principales? ¿Por qué es eso sostenible? ¿Por qué persiste esa situación? ¿Por qué es estable? ¿Qué compensaciones debían hacerse?
Así que consigues que pinten un cuadro muy detallado de ese futuro y ahora vuelves a la situación actual. ¿Cómo se diferencian? ¿Qué tenía que pasar para que ese futuro apareciera y qué no tenía que pasar?
Después, tendrás estos grupos pequeños y los grupos pequeños se informarán entre sí; luego, estarás en una sesión plenaria y trabajarás con esa materia prima y preguntarás ¿Cómo vamos a llegar desde donde estamos a donde queremos esta?
¿Cuándo se deben aplicar estas herramientas?
En algunas comunidades, se preferiría el primer enfoque por una variedad de razones, como la forma en que las personas se convencen entre sí en esa comunidad y cuál es la retórica de argumentación que usan. Mientras que en otros entornos la gente quiere hablar sobre el problema.
¿Los conocimientos que has adquirido te han ayudado a nivel personal a tomar decisiones con mayor rapidez o serenidad?
Creo que hay un par de cosas que he aprendido de esto, la primera: empezar siempre por el final. Cuando tengas un problema realmente difícil, realmente piensa, bueno: ¿Qué necesito saber realmente y cómo debo decidir esto? Y luego eso me dice cómo debo pensar al respecto y qué tipo de información necesito recopilar y cuál debería ser mi proceso para llegar al punto en el que pueda tomar esa decisión.
La segunda: cuando me decido entre dos escenarios me pregunto: ¿sería capaz de explicarle a mi futuro yo las razones por las que tomé esa decisión?
Faculty of Excellence
¿Cuál es tu perspectiva del Tec de Monterrey y cuál va a ser tu meta al unirte a la Facultad de Excelencia?
Me uno al Tec de Monterrey porque es una institución que he admirado desde hace tiempo, es una institución que me ha apoyado en el tipo de cosas que quiero hacer, aunque yo no era miembro de ella.
Tienen un gran interés en desarrollar su propia capacidad para estos nuevos métodos de análisis de decisiones y es una institución que tiene interés. También, el Tec de Monterrey quiere ser parte de una transformación de la esfera pública en México, y todo eso está muy cerca de mi corazón.
En lo que respecta a la Faculty of Excellence, me siento honrado. Me sentí honrado de ser considerado, estoy aún más honrado de ser aceptado en este grupo.
También lo veo como una responsabilidad que se me ha asignado para ayudar a desarrollar la próxima generación y colaborar con otros miembros de la familia del Tec de Monterrey.
He estado viniendo a México a desarrollar proyectos desde alrededor de 2002 y he llegado a apreciar la riqueza, la complejidad, la capa sobre capa de cultura e historia que representa México, me fascina, y si puedo jugar una pequeña parte en contribuir a lo que México puede llegar a ser, eso sería muy satisfactorio a nivel personal.
¿De qué se trata la escuela de verano que dieron?
Este es el segundo año que la llevamos a cabo.
Tenemos unas 16 o 18 personas de todo el mundo que fueron invitadas a asistir después de presentar una solicitud. Algunos de ellos son estudiantes de posgrado, algunos son consultores y algunos trabajan en agencias gubernamentales o públicas. Y la idea es exponerles algunas de las ideas básicas y también a algunas de las herramientas que realmente pueden usar para realizar este tipo de estudios y aplicarlos en el entorno del que provienen.
